【工程師交流】機電工程項目管理個(gè)人經(jīng)驗談

從事水電工程管理工作多年，我覺(jué)得在管理方面包括很廣，既要根據國家的、企業(yè)的既定要求和標準，針對不同的分部分項工程，約束施工隊、設備廠(chǎng)商等資源，以達到最終質(zhì)量、成本、進(jìn)度方面的目標；又要根據具體實(shí)際情況，在有限條件制約下，靈活機動(dòng)處理非常規問(wèn)題，以達到最優(yōu)效果。完成基本要求，時(shí)刻尋求最優(yōu)效果，既知其常，以達其變，一直是我進(jìn)行工程管理時(shí)對自己的要求，現擇要陳述如下：

一、謀事在前，建立有效管理模型。住宅小區內水電工程分部較多，涉及到較多的圖、規范、公司管理文件和施工單位，在前期我的經(jīng)驗是要把這些因數形成整體，具體做法是劃分分部、分項及檢驗批作為管理單位，根據合同將質(zhì)量、成本、進(jìn)度方面的目標細分、量化到基本管理單位，建立施工單位、監理、甲方工程師與量化指標的責任關(guān)系，以形成整體，其中重點(diǎn)能做到:

1、對水電各個(gè)系統能了然于心。包括從中心到末端的工藝特性，設計走向，交叉情況，同其他專(zhuān)業(yè)對接情況等。

我曾經(jīng)在一個(gè)項目管理時(shí)是只看一下系統圖，臨到有事要處理時(shí)再去看相關(guān)平面圖，結果感覺(jué)很累，還很容易出錯；在此之后，每管一個(gè)項目，在管之前，一定把圖紙全面吃透，對于精裝交樓小區，分為戶(hù)型、公共區域（各樓）、地下室、小區總平、各機房幾大塊，先看建筑圖了解全貌，再結合各專(zhuān)業(yè)系統圖掌握各專(zhuān)業(yè)分布情況。這個(gè)過(guò)程雖然要很大精力，但完成后在后續管理中卻變得相當輕松，不失為一管理捷徑。

2、有效的項目組織是管理的核心。作為管理者的一員，不一定是項目組織的決定者，但著(zhù)眼全局，完成自己及管理下線(xiàn)的工作分工至關(guān)重要。

兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。我曾經(jīng)歷個(gè)不同公司，深刻感受到大型正規公司同普通企業(yè)中員工區別不大，而產(chǎn)品差別很大的原因很大程度是出在項目的組織上是否能出現很大的合力，是否有很大的內耗等等因素。

3、有較強的前瞻性，對于各個(gè)系統在實(shí)施時(shí)可能會(huì )發(fā)生的情況能有所預計并加以預防措施。

長(cháng)期的管理經(jīng)歷中都有成功和失敗，到下個(gè)項目中的運用中就有發(fā)揮和杜絕兩項工作。如對于總圖上水電管線(xiàn)施工，如按圖施工很容易出現不合理情況，一般我都把強電給水排水雨水弱電煤氣和馬路的位置關(guān)系要合理布置，就顯得井然有序，既利于驗收，又利于日后維修。

二、成事在勤，一份耕耘，一份收獲。在施工過(guò)程中管理能勤于巡工地，以便于發(fā)現解決問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程中重點(diǎn)做到：

1.同一施工隊新開(kāi)工的分項工程當作重點(diǎn)跟。尤其是剛進(jìn)入標準層施工時(shí)要嚴加要求，規范中間驗收流程。只有這樣，才能保證不出現大面積返工，減少與施工單位不必要的沖突，才能保證質(zhì)量越做越好。

在這一點(diǎn)上很多工程師的做法不一樣，我曾見(jiàn)過(guò)有一類(lèi)工程師不注意這一點(diǎn)，他們業(yè)務(wù)能力很強，能在最后找出很多問(wèn)題，施工單位一下接受不了，如是就有很多矛盾，鬧到領(lǐng)導那里，領(lǐng)導也很難辦，施工單位也不是他找的，最后矛盾越來(lái)越大，工程質(zhì)量自然也就好不到哪里去。

2.快速解決工程中需甲方解決問(wèn)題，當好工地同各個(gè)外圍界面橋梁。這樣做一方面既能及時(shí)解決問(wèn)題，同時(shí)也可以樹(shù)立自已果斷的風(fēng)格。

3.積極協(xié)調工程中矛盾問(wèn)題。根據合同，理清矛盾中利益關(guān)系，化解矛盾。

工程中難協(xié)調的問(wèn)題大多背后都有利益的問(wèn)題，只要抓住這些關(guān)鍵點(diǎn)，有理有據，問(wèn)題不難解決。

4．牢牢抓住合同中甲方利益點(diǎn)不放松，不讓步，及時(shí)糾正和杜絕不履約情況發(fā)生。

俗語(yǔ)云“無(wú)欲則剛”，又云“人無(wú)剛則不立”，我覺(jué)得只要不被私利所左右，這一點(diǎn)是容易做到的。

5、合理協(xié)調施工次序，以取得最合理的空間交叉次序和流水施工效果。

三、收尾宜細致干凈。在工程末期，工程面臨全面驗收和移交給各個(gè)部門(mén)。在此過(guò)程中應重點(diǎn)做到：

1.檢查整改要細致。強電、給排水要分戶(hù)進(jìn)行，弱電應利用設備巡檢功能，覆蓋所有末端。發(fā)現問(wèn)題處理要徹底，不留尾巴。

2.盡早完成政府部門(mén)驗收，水電涉及政府及供水供電部門(mén)驗收、檢測項目盡十幾個(gè)，具備驗收條件的要及時(shí)報驗，以不至于影響整體驗收。

3．竣工項目要及時(shí)移交給供水、供電及物業(yè)公司。

做到以上三大點(diǎn)，只能說(shuō)是達到基本要求，可謂為“知其?！?，要管好工程還要進(jìn)一步做好如下幾點(diǎn)：

四、在管理的各方面既要顧及整體，更要突出重點(diǎn)。如在管線(xiàn)觀(guān)感方面，既要所有管線(xiàn)做到橫平豎直，又要突出地下室、設備房、外立管等重點(diǎn)部位。

五、不墨守成規，在解決問(wèn)題時(shí)不限于“交代得過(guò)去”，時(shí)刻不忘最優(yōu)的原則。

我在項目管理中發(fā)現，上級交代任務(wù)一般是立足于整體的，不可能做到面面具細，還有很大空間給自己發(fā)揮，做到最好，如果不這樣做，時(shí)間久了，一方面自己就流于平庸，一方面給組織造成業(yè)績(jì)不好的影響。

六、在對待外包單位方面，在合同范圍內要盡可能為對方創(chuàng )造好的作業(yè)環(huán)境，在管理中要突出雙方的共同點(diǎn)，排除不同點(diǎn)，以做到雙贏(yíng)。

在這一點(diǎn)上，不影響公司利益而能為被管理方提供方便的領(lǐng)域是客觀(guān)存在的。如臨時(shí)設施的設置，不同施工單位之間統一協(xié)調，甲乙雙方利益共同點(diǎn)的加強等等。

七、在對待公司職能部門(mén)方面， 項目部是公司目標的執行者，最大的任務(wù)是實(shí)施，但同時(shí)也是工程管理的最后一環(huán)，發(fā)現到項目責任范圍外的問(wèn)題，亦要及時(shí)跟相關(guān)部門(mén)上報，予以糾正，如設計問(wèn)題等。

我在項目管理中曾多次提出優(yōu)化建議，在建議過(guò)程中堅持不突出自己，不傷害別人，事實(shí)上是可以讓上級部門(mén)接受的，畢竟把工程管好是大家一致的目的。

八、誠信待人，保持良好的人格是樹(shù)立管理威信的重要一環(huán)。

我認為，工程管理即是建筑領(lǐng)域生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的具體化，通過(guò)做到科學(xué)合理以利于人和物兩大資源的最大利用，謀求項目管理目標的最大化是項目工程師的主要職責。寥寥數語(yǔ)，難括其全。